Para empreender mudanças

líderes devem desenvolver equipes engajadas e motivadasMudar faz parte do ser humano. Mudamos de casa, de emprego, de roupa e de opinião. Assim como na vida, a transformação é processo constante nas corporações, onde acontecem em velocidade cada vez maior. E com a necessidade das empresas de mudar, aumenta a necessidade de uma competência de líderes e gestores: a capacidade de gerir as mudanças.

Os departamentos de RH hoje valorizam e procuram por gestores com experiência em comandar e gerenciar mudanças, tais como fusões, aquisições, reestruturação de áreas de negócios e grandes implantações de soluções de TI. Gerenciar alteração é uma competência essencial para os líderes contemporâneos.

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As mudanças nas organizações são modificações nas estratégias, processos, práticas e sistemas. Mas só ocorrem quando os profissionais se conectam a elas e realmente a tornam realidade. É alcançada quando é adotada por cada um dos profissionais envolvidos. Os gestores precisam estar aptos a conhecer este processo e lidar com suas equipes fornecendo o propósito que vai conectar os colaboradores à mudança.

O êxito nos projetos se dá quando as pessoas efetivamente estiverem engajadas e comprometidas com a meta.

Pessoas e as organizações possuem limites para absorver alterações, pois a velocidade e necessidade delas só vêm aumentando. O líder que utilizar uma abordagem focada em pessoas irá ajudar a melhorar a capacidade de gestores e colaboradores para lidar com muitos projetos. Muitas mudanças atualmente são instaladas e não implementadas, acabando por criar um “gap” entre a solução idealizada e a realizada, ocasionando perda de valores (tangíveis e intangíveis) para a empresa.

Segundo a consultoria britânica Changefirst®, cerca de 70% das iniciativas de mudança falham em alcançar o que foi prometido. A maioria dos gestores envolvidos em projetos não está preparada para atuar como agentes transformadores ou desconhecem processos necessários para conduzir pessoas a produzir os resultados esperados pela modificação na organização.

Em gestão de mudança, o desafio é fazer com que a jornada entre o estado atual e o estado futuro seja mais gerenciável e menos difícil para os gestores e pessoas diretamente envolvidas.

No entanto, é comum a maioria das pessoas tentar manter o status quo ou resistir à alteração, pois a sensação de perda de controle é inevitável. Se a resistência não for tratada, as pessoas não serão capazes de se adaptar ao novo. Não conseguirão caminhar através da “curva de aceitação” e comprometer-se com a mudança. Esta competência de lidar com estes processos precisa ser estimulada e criada nos gestores.

Uma metodologia que ajude a construírem o comprometimento com a jornada da transformação, desde os estágios iniciais até o nível de “apropriação do novo estado gerado por ela”, é fundamental para o sucesso em projetos deste tipo. Mudanças muitas vezes falham quando surge uma lacuna entre o que a alta direção anuncia e as subsequentes ações e comunicações departamentais que são adotadas no dia a dia.

Não podemos ignorar os gestores locais, dos departamentos e das filiais de negócios. Os gestores da organização precisam trabalhar o alinhamento dos gestores locais com o propósito da modificação que foi criado no nível organizacional.

Os gestores no Brasil ainda precisam se preparar melhor para empreender transformações criando clima de cooperação entre os envolvidos, para conseguir sucesso em projetos desse tipo. Avaliar e desenvolver a eficiência e eficácia dos líderes da mudança deve passar a ser um procedimento padrão nas organizações.

Esta competência que vem se transformando através do tempo será um diferencial fundamental para a carreira destes gestores. Na Europa e Austrália, por exemplo, um gestor de projetos que possui formação e competência comprovada em gestão de mudança é muito mais valorizado pelas organizações. Em breve, o mesmo deve ocorrer no Brasil, em razão do crescimento e amadurecimento das organizações por aqui.

Marco Land é Diretor de Novos Negócios da Dextera Consultoria.

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