Remuneração Estratégica | Série Especial de Artigos 2ª Parte

metas_não_alcançadasNo post anterior foi possível contextualizar a necessidade de pensar a remuneração de forma estratégica afim de que ela seja muito mais do que a simples recompensa pelo trabalho. A remuneração deve ser fator de motivação e de engajamento. Como fazer isto? Comece lendo a segunda parte da série especial sobre Remuneração Estratégica.

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A IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA DE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA.

O conceito de Remuneração Estratégica é muito abrangente, mas pode ser definido pela condição de que remuneração estratégica é um conjunto de formas de remunerar criando uma aliança entre o colaborador e a organização. Para Pontes (2002, p.) “o salário é uma demonstração objetiva do quanto á empresa valoriza o trabalho do seu funcionário”.

A remuneração estratégica tem a função de motivar o colaborador mostrando a ele o seu valor dentro da organização, pois através da teoria de Herzberg poderemos observar que o salário quando analisado de forma isolada não é um fator motivacional, a simples troca de produção por salário não gera motivação no trabalhador, porem quando associado aos benefícios e estímulos corretos o salário se torna motivador. Essa combinação de fatores faz com que o salário se torne uma remuneração estratégica.

Dentro do conceito de remuneração estratégica, há variadas formas de remuneração, mas antes de aplicar qualquer uma delas, é necessário primeiro que se faça um levantamento prévio do perfil da organização, conhecimento seus valores, sua visão e sua missão, saber quais as condições atuais e quais as previsões futuras. Entender qual o tipo de colaborador que compõe o quadro de empregados da empresa, e sondar quais os tipos de benefícios agregados que trará maior satisfação ao colaborador e consequentemente maior rentabilidade para a organização.

Para isso, o responsável por cargos e salários deve em primeiro lugar tomar algumas medidas para que sua investida obtenha sucesso é importante descobrir quais os pontos fracos e fortes do sistema já adotado pela organização em questão. É fundamental também conhecer quais os objetivos da organização, saber onde se pretende chegar e em que prazo, e por fim, saber as características do estilo de gerencia e de todos os envolvidos no processo de mudança.

A partir das questões respondidas é que será definido o modelo que melhor se aplica a realidade da organização, contudo, é necessário saber o que se tem e qual o modelo conceitual de remuneração atual da organização, partindo para um novo conceito.

Quando o novo conceito de remuneração estiver em vias de ser adotado, é preciso fazer um levantamento para conhecer qual o nível de coerência entre o novo sistema de remuneração e os demais sistemas de apoio, bem como conhecer melhor quais as vantagens e desvantagens do novo sistema e quais as facilidades e dificuldades para a implantação. 5

Uma mudança requer preparo, e não é por se tratar de um termo mais atual que a implantação do sistema de remuneração estratégica seria de outra forma. Os lideres precisam ser treinados, a organização como um todo precisa estar consciente de todos os processos pelos quais será necessário passarem para a implantação do novo método de remuneração. As mudanças acabam trazendo alguns transtornos, muitos preferem ficar como estão para não precisar sair da sua zona de conforto e ir buscar algo novo. Nas organizações também ocorre isso, muitos não querem novos conceitos para evitar os transtornos da mudança e por isso, os lideres devem estar muito bem preparados antes da mudança.

Planejamento_para_criar_o_modelo_de_remuneração_estrategicaE mesmo depois de implantado, o sistema de remuneração estratégica deve estar em constante atualização para evitar que se torne ultrapassado, pois o que é visto como beneficio hoje, pode não ser tão interessante assim amanha. O acompanhamento constante é que dará a garantia de continuidade e sucesso ao novo método adotado.

Antes de tudo é preciso conhecer as variadas formas de remuneração estratégica para depois definir qual delas melhor se aplica aos dados que foram levantados a respeito da organização que se dispôs as mudanças.

Algumas formas são mais usadas e outras menos conhecidas, mas como se sabe, para diferentes situações, existem diferentes métodos que se tornam mais eficientes, ou seja, o uso do temo aplicado a pratica traz diversas situações, sendo assim é necessário conhecer para depois utilizar.

Para ilustrar melhor é preciso dar uma esplanada sobre os tipos de Remuneração Estratégica.

4 FORMAS DE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA

Para a aplicação prática da remuneração estratégica, é necessário primeiro que se conheçam as diferentes formas existentes de se remunerar, para saber, qual delas se adéqua melhor a realidade de cada organização ou ainda, de cada cargo dentro da organização, pois o princípio da remuneração estratégica é ter trabalhadores mais satisfeitos, que consigam cumprir as metas e atingir os resultados colocados pela organização, visando assim, o lucro para ambas as partes.

Segundo Wood Jr e Picarrelli Filho (2004) “a multiplicidade de modelos de remuneração tem crescido devido à necessidade de encontrar maneiras criativas de aumentar o vinculo entre as empresas e seus funcionários. As formas básicas, entretanto, mantêm-se as mesmas.”

Para a descrição dos sistemas existentes de remuneração estratégica podemos contar com as definições dos autores Wood Jr e Picarrelli Filho (2004) conforme segue a baixo. 6

4.1 REMUNERAÇÃO FUNCIONAL

O conhecido Plano de Cargos e Salários, denominado como remuneração funcional, é ideal para empresas que estão em expansão ou que sofreram mudanças radicais, pois evita que aconteça o caos nessas organizações. A remuneração funcional segue o plano de cargos e salários e remunera de forma a contribuir para o equilíbrio interno.

Além de conseguir um equilíbrio interno, o sistema de remuneração funcional, deve visar também o equilíbrio externo, ou seja, é necessário que pesquisas salariais sejam realizadas de forma a se ter uma noção dos valores de cada cargo. O equilíbrio interno é conseguido através da ética e da conduta transparente dentro da organização, evitando o sentimento de injustiça entre os empregados.

O sistema de remuneração funcional passa pelas seguintes fazes: descrição e avaliação de cargos, faixas salariais, políticas para administração dos salários e pesquisa salarial. Muitas empresas adotam este método e o consideram mais tradicional, outras estão deixando-o de lado por este mesmo motivo, mas é possível fazê-lo mais inovador, tendo um detalhamento mais minucioso dos cargos e aumentando as faixas salariais por exemplo. Sendo possível conciliar uma política de remuneração funcional que traga benefícios para os empregados e para o empregador o método se torna muito aplicável, pois traz para o trabalhador uma dimensão até onde se pode chegar na empresa e para o empregado uma mensuração fixa do seu investimento na folha de pagamento da empresa.

4.2 REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES

Habilidade, segundo o dicionário de língua portuguesa, quer dizer a capacidade e inteligência para fazer as coisas, tendo como sinônimos as palavras aptidão, capacidade, inclinação, jeito, orientação, predisposição,remuneração_estrategica_deve_engajar_o_colaborador propensão, qualidade, tendência e ate mesmo vocação. Remunerar por habilidade é o mesmo que pagar em função do conhecimento ou habilidades certificadas.

Os aumentos salariais não estão necessariamente ligados ao tempo de permanência no cargo, mas sim aos conhecimentos e habilidades adquiridos em função do mesmo.

A pessoa é o foco principal da remuneração por competência e não o cargo em si.

Para adoção desse sistema de remuneração é necessário o planejamento, estudo dos profissionais, plano de carreira e planejamento do reconhecimento das habilidades certificadas.

4.3 REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS 7

O sistema de remuneração por competências, ás vezes se confunde com o sistema de remuneração por habilidades, mas há diferenças nos métodos por mais que as palavras se confundam, a aplicação pratica implica diferentes formatos.

A remuneração por competência foi criada tendo em vista a criação de estruturas menos rígidas dentro das organizações e a necessidade de hierarquias mais flexíveis, pois a grande demanda de profissionais qualificados,tornou-se necessário uma forma estratégica de remuneração por qualificações, ou seja, no sistema de remuneração por competências o profissional é pago pelo conjunto de seu conhecimento, habilidades e atitudes.

Por se tratar de um atrativo para profissionais muito requisitados, este modelo se aplica muito bem aos cargos de alto nível, como os de gerencia e liderança, pois através deste novo modelo uma sequência de mudanças podem vir a ocorrer em toda a estrutura da organização.

4.4 REMUNERAÇÃO VARIÁVEL

Pode-se definir remuneração variável como sendo um conjunto de formas de se remunerar por resultado, sendo que a remuneração variável se atrela ao fixo visando ser motivador para melhoria do resultado individual e também do trabalho em equipe, dependendo da forma com que for aplicado, muitas são as formas de se remunera de forma variável, incluindo bônus por alcance de resultados. No Brasil o sistema de remuneração variável que mais se aplica é a participação nos lucros e resultados. Uma forma de remuneração variável que vem se tornando tendência é a participação acionaria (mais detalhes a baixo).

O objetivo da remuneração variável é fortalecer o vínculo entre resultados e remuneração, estimulando o sistema de esforço e recompensa, diminuir os custos fixos e aumentar os custos variáveis. A forma encontrada de se valorizar o ser humano recompensando-o por seu esforço e por seu papel na melhoria de resultados organizacionais.

4.5 PARTICIPAÇÃO ACIONÁRIA

Pode-se dizer que se trata do modelo de remuneração estratégica mais complexo dos conhecidos ate agora, mas se bem planejado e implantado pode trazer bons frutos tanto para o empregado como para o empregador. 8

O maior benefício da participação acionaria é o que acontece na consciência do trabalhador que passa a sentir dono da empresa e assim faz com que os resultados a alongo prazo se tornem melhores, procurando alternativas inclusive de redução de custos.

Autores: Janete Almeida Silva Santos e Marcelo Dionísio da Silva

No próximo post: o Salário Indireto e sua utilização.

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Plágio é crime e está previsto no artigo 184 do Código Penal.