Pai rico, filho nobre, neto pobre.

Motivos que levam a empresa à falecer antes de chegar à terceira geração.

caminhando O fundador cria uma empresa a partir de um sonho pessoal e chega ao fim da vida com dificuldade de compartilhar os seus valores e sonhos com a segunda geração. Alguns empreendedores se frustram por não conseguirem repassar seus sonhos e projetos para seus herdeiros. Assim, a passagem da gestão de uma geração para outra, não trará o contorno de continuidade idealizado pelo fundador.

Os sonhos da segunda geração precisam ser fruto da trajetória de vida dos herdeiros e tendo como base, os contornos familiares. Para isso é necessário que aquele que se responsabilizar pelo comando da família, encarne os valores que a segunda geração descobre na primeira.

O filho que assumir a gestão da empresa deverá representar mais claramente os valores da família, que normalmente são: trabalho duro, comprometimento com o sucesso do negócio, disposição para se sacrificar ao cliente, confiança dos familiares.

A estabilidade e a harmonia no relacionamento familiar e na sua interseção de interesses de longo prazo é o que permitirá o equilíbrio entre os interesses individuais e os da empresa.

A tarefa do fundador é desenvolver uma ideologia estável e coerente. Essa é a base para a construção de uma sólida hierarquia de valores que nortearão as gerações futuras. Com freqüência a segunda geração produz um negócio de cultura fraca: objetivos obscuros, lealdades divididas e motivação baseada em dinheiro.

Uma liderança individualista e arrogante, que não considera as expectativas dos demais membros do grupo fracassa ao tentar substituir uma figura que irradiava carisma: o fundador. Muitos se esquecem que a cultura da família será o fator determinante das forças e fraquezas que permeiam o negócio, sendo um fator mais determinante para a perenidade da organização, que as forças do mercado. A descoberta e a afirmação dos valores da família são os pontos fundamentais que sustentam e solidificam um negócio longevo.  Famílias fortes criam empresas fortes.

A hereditariedade não é uma razão para se pertencer a uma empresa familiar. Os valores comuns vêm em primeiro lugar. O segundo fator preponderante é a afinidade entre o perfil da cargo de gestor corporativo e o perfil do profissional que irá assumir a vaga.

Os laços familiares são pré-requisitos que influenciam o direito a sucessão nos cargos de direção. Porém há um fator que não se pode desprezar, que são as condições determinadas pelo mercado, sendo considerada como variáveis ambientais de relevância à consecução de resultados por parte da empresa. Ou seja, não basta apenas a solidez familiar, é necessário que a empresa tenha competência para permanecer no mercado.

Duas questões podem fazer com que as empresas familiares sobrevivam e se mantenham saudáveis por longo prazo:

· A empresa deve ser tratada como empresa, sem fazer aflorar nas dependências da organização, conversas e discussões inerentes à família. A família deve estar restrita ao âmbito familiar e ser tratada como família, sem que haja a interferência de problemas profissionais, pois isso poderá dissolver a solidez desta relação. A propriedade deve ser respeitada, pois conflitos sérios que possam rachar a família, também podem fragmentar o patrimônio que levou muito tempo e esforço para ser construído.

· As mudanças sempre ocorrem. Entendendo isso, é possível observar que a empresa de ontem pode não se adaptar ao mercado atual.

Implementar valores e uma mentalidade desenvolvimentista faz com que as pessoas sejam mais flexíveis a variáveis internas e externas e mantenham um grau de adaptabilidade crucial para a perpetuação dos negócios.

Na condução dos processos de sucessão, o desenvolvimento dos sucessores é muito importante, pois uma transferência bem-sucedida depende de um preparo adequado dos sucessores. Vários pontos devem ser observados nesse aspecto:

1. Ter experiência fora da empresa da família, em uma outra organização como funcionário ou até como dirigente de uma pequena empresa. A grande vantagem da posição de dirigente é que o sucessor obterá uma formação multi-especialista. O fato de ele adquirir conhecimento fora é que terá outro padrão de trabalho, além de se distanciar dos vícios da empresa de sua família em termos de aprendizado;

2. Fazer um plano de desenvolvimento, destacando os conteúdos que serão aprendidos, a forma pela qual será feita e os prazos de realização;

3. Os sucessores devem entrar na empresa em funções que forneçam o conhecimento operacional e não em cargos de assessoria ou ainda diretamente em cargos de direção. Portanto, devem começar por baixo;

4. A fase de preparação dos sucessores deve incluir alternativas para que consigam encontrar seu espaço entre os participantes da organização;

5. A carreira deve ser orientada para uma direção multi especialista;

6. A formação obtida por meio da graduação deve ser continuamente complementada;

7. A preparação do sucessor não deve fazer dele um teórico simplesmente, mas a sua capacidade prática tem de ser exercitada constantemente, fazendo com que ele participe da execução e das decisões com o acompanhamento e apoio dos fundadores ou gerentes.

Neste sentido, recomenda-se que os fundadores sejam conscientizados para que essas mudanças, decorrente da sucessão e que impactarão decisivamente na vida das empresas familiares, sejam feitas com o direcionamento e o apoio do fundador.

Só haverá eficácia no processo de sucessão, quando a organização entender que o manteve esta empresa sólida e estabelecida no mercado, foi sua cultura, os padrões de atividades empresariais que consolidou a organização com um diferencial mercado e, fundamentalmente, o carisma do fundador.

Domingos Ricca: Sócio – Diretor da DS Consultoria Empresarial e Educacional e da Revista Empresa Familiar. Consultor especializado em empresas familiares. Certificado em Governança Corporativa pela SQS Suíça e Fundação Vanzolini, realizada em Buenos Aires Argentina. PhD em administração, professor de graduação e pós-graduação, autor de livros sobre os temas: empresa familiar e marketing de varejo. E-mail: [email protected].

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Este artigo pertence ao Caminhando Junto Blog.
Plágio é crime e está previsto no artigo 184 do Código Penal.